ワンポイントアドバイス 経費は、収入に見合うだけかかる (パーキンソンの第２法則）

レポート ■ 中国企業で多発するストライキ　と　ローコスト自動化の推奨 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 技術士・中田賢治 ■ 付加価値は企業の社会に対する貢献度のバロメーター・生産を示す指標 ■ リコール問題について考える ■ 書は知識の泉・目から鱗（うろこ）が落ちた ■ 売れる新商品開発の一方式（重要10項目提案） ■ 「故障ゼロ達成の改善ポイント」 ■ 道徳教育と教育勅語について ■ 超高品質の時代　（ＰＰＭからＰＰＢへ） ■ PPM時代の信頼性とリコール問題 ■ イグアスコーヒー社（ブラジル）の桜について ■ 「躾が第一で進める５Ｓ運動」 ■ 日本の自動車工業の創成期に関与して ■ ＰＰＭからＰＰＢへ （超高品質の時代） ■ ゴミ無し汚れ無し(清掃・点検)の目的と効果 ■ 新商品開発の進め方指南 ■ 桜咲く・・・の報告が届いた ■ 今、何故また５S運動なのか（５Sと改善） ■ 工業移住者協会（ブラジル）機関紙「なかま」への寄稿 ■ 企業の生き残りを左右する情報 ■ 急進する中国自動車産業(中国問題レポートNo.3) ■ 中国の製鉄産業の現状(中国問題レポートＮｏ．２） ■ 中国の環境汚染問題を考える(中国問題レポートNo.1) ■ 日米自動車工業の創成期に学ぶ ■ 経営改善指南（こうすれば利益がでる） ■ 日産　売上高、利益とも最高 ■ 先入観排除の具体的方法 ■ 製造業の新しい芽　新５S運動　　 ■ 技術革新・最先端技術と翻訳、語学産業 ■ 中南米に於ける新５Ｓ運動の現状 ■ 日本青年会議所及び大学生への講演サービス ■ CARLOS GHOSN(カルロス・ゴーン)の日産改革(中田技術士報告） ■ 安いコストで完全に殺菌・滅菌する・・・ PURESTER・微酸性電解水製造機とはなにか？ ■ PURESTER・微酸性電解水製造機(補足） ■ 経営･技術コンサルタントの選び方 「コンサルタントとは顧客から数字を聞いて,それをつき返す不思議な人である」（マグドナルドの法則） ■ ODA改革（技術援助）のための一提言 「技術移転は人質移転」中田語録　 ■ 「故障ロス５つの改善ポイント」（設備投資を合理的に行う為に） ■ イグアスコーヒー社・Forbesの2003年ブラジル優良200社（NO.25位）の栄誉に！ （2000年にはEXAME（経済誌）「ブラジル優良企業100社」に選ばれる） ■ 経営・技術コンサルタントの地球表裏情報（NO.2) 「日本・ブラジル、子供の躾について考える」 ■ 経営・技術コンサルタントの地球表裏情報(NO.1) 「糸の切れた凧が無事戻ってきた」 ■ PURESTER・微酸性電解水を知っていますか？ ■ 元気・知恵、出せ！頑張れ！中小企業 ■ ISO 9000 と　経営改善（新） ■ コンカレント・エンジニアリング（Concurrent Enginnring）NO.1 ■ 開発に係わる人財(人材）育成 ■ 若き設計者に期待する（キーワードは「素直」） ■ ブラジルでの経営･技術改善（社長向き読み物） ■ 不況時の設備投資の有り方(設計担当者必読） ■ 教育勅語（きょういくちょくご）について考える（親孝行・躾がすべての基本） ■ 生産活動における理論と実践 ■ フランクリンの経験則 目次へ

■　 中南米に於ける新５Ｓ運動の現状 １．ブラジルでの５Ｓ導入経緯と現状 周知のように、５Ｓ運動は１９５０年代、品質管理の七つ道具・石川ダイアグラム（魚の骨）で世界的に有名な石川馨先生が報告、以来、日本は勿論、世界中でＴＱＣ、ＱＣＣ、ＺＤなどと一緒に生産性向上活動に使われて、普及している。ブラジルに於いては、初めはブラジル日系進出企業及び提携企業がＴＱＣ活動の一部として導入したが、１９９３年１２月、ＪＩＣＡ国際協力で来伯した技術士・中田賢治が、本格的に普及開始したものである。ＪＩＣＡ受け入れ先のサンパウロ技術研究所（ＩＰＴ）、サンパウロ大学（ＵＳＰ）、ブラジル工学協会（ＩＥ）でＩＰＴ及びＵＳＰ職員４名及びＩＥ会員を中心に公募した生産性支援コンサルタント２３名がモデル企業約３０社に張り付き、活動を展開し、５Ｓの目的である「明るい職場作りを通して、適正利益を確保する」するために努力したのである。 ２．５Ｓ活動の目的 １）企業経営者に共通、普遍性のある経営理念 細部の診断報告、評価，アドバイスに入る前に、「５Ｓ活動の目的」について確認しておく事にする。改めて、述べるまでも無く、世界の企業経営者に共通、普遍性のある経営理念は次の三つであるといわれている。 １）適正に利益を出す ２）人材を育てる ３）社会に報恩、還元する 企業が、生き残り、永続する為には、その規模の大小に関係なく適正な利益が必要であり、絶対条件である。つまり、儲ける、儲かることが、第一目的　１）で、その達成手段が、２）、利益の使い道が　３）ということになる。周知のように、経営に於ける、売上、経費（コスト）及び利益の関係は次式になる。 売上＝経費＋利益　（注）経費＝固定費＋変動費 式をみて明確のように、確実に儲ける(利益を出す)為には、 ①現状経費(コスト)を増やさずに、売上を増やす。 ②売上が増えない場合は、経費（コスト）を下げる。 以下、Ａ　社における売上、経費及び利益を仮定して①及び②の実効について述べる。 Ａ社における3年間の利益実績   2002年度実績 2003年度実績 2004年度10%Ｃ.Ｄ 2004年度20%Ｃ.Ｄ 売上 1,100 1,100 1,100 1,100 経費 1,000 1,100 900 800 利益 +100 +0 + 200 + 300 （数字の単位は自由、C.D＝Cost Down） Ａ社の2002年度実績は、売上、１、１００．経費、１，０００．利益、＋１００．である。売上利益率は約９％である。所が、2003年度も売上が低迷、増加しなかったが、経費は増加した為、実績は、売上、１，１００．経費、1,100．利益＋０．である。 そこで、Ａ社では、全員参加の生産性向上活動（Ｃ．Ｄ）を計画、2004年度はＣ．Ｄ目標を１０％に設定し、活動開始に踏み切った。予定どおりに、進展したとすれば、売上、1,100．経費、９００．利益、＋２００．の達成になる。 2002年度と比較すれば、売上が同じなのに、利益は丁度2倍（ｘ２jになっている。結局、 「１０％のコストダウンは、売上2倍に相当する利益を生む」のである。 因みに、この表は、「２０％をコストダウンすれば、売上３倍に相当する利益を生む」ことを教えている。 もし、Ａ社のような利益率の企業が、現状のやり方で、利益を2倍にしようとすれば、単純に売上を2倍にすればよいが、そのために、投資（設備、人材、材料）が増加し、固定費・変動費が増加するため、短期間での目標達成はなかなか難しい。 ２）日産自動車再建の具体例 先のＡ社の例はＣ．Ｄの効果を分りやすく説明する為に、スキル管理（ＴＰＭ・全員参加生産保全の源流といわれる）の創始者、中井川正勝先生の作った説明用の表である。ここでは、ここ数年間の日産自動車の経営指標の中で、売上を増やさずに、短期間に利益をだす事ができる具体例（中井川表の証明）が見られるので紹介してみよう。（因みに、中井川先生は航空自衛隊学校長、住友電工及び日本能率協会顧問、中田の業務上の恩師である。） 先ず、日産の1998 年度から、2003年度までの売上高、営業利益の一覧表を下に示す。 (単位：億円) 決算期 1998年3月期 1999年3月期 2000年3月期 2001年3月期 2002年3月期 2003年3月期 売上高 35,461 33,197 29,970 29,801 30,199 34,191 経費 34,605 33,045 30,127 28,523 27,776 31,030 営業利益 856 152 -157 1,278 2,423 3,161 利益率(%) 2.41 0.46 -0.52 4.30 8.02 9.25 1999年3月27日、日産・ルノーの資本提携成立、10月18日、最高執行責任者（ＣＯＯ）・カルロス・ゴーン再建請負人による｢日産リバイバルプラン｣発表。国内五工場・ラインの閉鎖、グループの14％に相当する2万1000人の人員削減、取引先の半減、関係会社、株式のほぼ全面的な売却などの　Ｃｏｓｔ　Ｄｏｗｎ、リストラ計画が中心であった。 1998年3月期と比べると、2003年3月期は売上高は 3.58％減少しているにもかかわらず、売上原価を7.67％削減、販売費及び一般管理費を 24.29 ％削減できた事で、営業利益は2,305億円の増加、比率にすれば、369.28 ％(3.7倍)の増加になり、先の中井川理論と略一致していることがわかる。 つい最近、日本企業、２００４年度の売上及び利益の優良企業が発表されたが、日産はトヨタを筆頭にするトップテンに入り、完全に立ち直りかつ発展を印象付けたのである。 ３）５Ｓ活動の目的 以上の報告で 「企業を短期間に、利益の出る体質に変えるためには、全員参加の生産性向上活動（Ｃost　Ｄown）活動の実施が絶対条件である」 ・・・・・・・・・・という事が、理解できた筈である。 ここでいう全員参加の生産性向上活動（Ｃ．Ｄ）とは、具体的には、ジット（ＪＩＴ）トヨタカンバン方式（トヨタ方式、ジャスト・イン・タイム）、ＴＱＣ、ＴＱＭ、ＴＰＭ、ＰＯＰ、ＰＯＳ、新５Ｓ(整理・整頓・清掃・清潔及び躾)など様々な生産性向上活動のことを指すが、これらは全てコストダウン活動・ムダ取り活動である。 数ある、生産性向上活動の中で、新５Ｓは最も重要且つ効果的なＣ．Ｄ活動であり初期段階だけではなく、企業永続のために、企業が永続する限り、実施する必要がある基本的な活動である。 具体的には、企業内にある次の三つのムダ（ロス）を完全に取り除くことに注目したい。 ＊設備に関係するムダ（ロス） ＊人間に関係するムダ（ロス） ＊材料に関係するムダ（ロス） ここで、確認したい事は、「これらのムダ（ロス）の排除分は今日から即、利益になる」という事実であり、このことは、活動の即効性を意味している。 ５Ｓ理論は極めて簡単であるが、全員参加での実践が難しいため、頑張っている割には成果が出ずに迷っている企業が多い。５Ｓ挑戦中の企業を診断すると、大略次のステップを通過する。 ①企業内、職場が、キレイ（３Ｓ実施）になる。 ②企業内、職場が、効率が良くなる。 ③企業内、職場が、明るく、コミニケーションが良くなる。 結果として、先の三つのムダ（ロス）が無くなり、企業体質が改善され、利益を出し続ける企業に変身することになる。 ４）５Ｓと新５Ｓの相違点 ここでいう「５Ｓ」は、整理・整頓・清掃・清潔及び躾のことであるが、１９８５年出版、「５Ｓテクニック」（日刊工業新聞社・工場管理編集部）から後を「新５Ｓ」と呼んでいる。 ５Ｓと新５Ｓの相違点   ５Ｓ活動（１９５０－１９８４） 新５Ｓ活動（１９８５－） 整理（ＳＥＩＲＩ） 要る、要らないに分けて、不要の物を捨てる 同じ 整頓（ＳＥＩＴＯＮ） 要る物をキチンと置いて、誰にでも分るように表示する 同じ 清掃（ＳＥＩＳＯＵ） ゴミなし、汚れなし（清掃） ゴミなし、汚れなし＋清掃は点検なり（清掃・点検） 清潔（ＳＥＩＫＥＴＳＵ） 整理・整頓・清掃（３Ｓ）の維持 同じ 躾（ＳＨＩＴＳＵＫＥ） 社会人、組織人として行うべき事をキチンと守る習慣付けのこと 全社的道徳性向上運動＋思いやり（相手の立場で物事を考える） ３．新５ＳとISO及びＨＡＣＣＰの相関 １９９０年頃から、世界の企業経営現場に於いてＩＳＯ及びＨＡＣＣＰ取得活動が盛んになり、大企業は勿論、中小企業にも取得活動が波及している。ここでは、新５ＳとISO及びＨＡＣＣＣＰの相関の比較表を示すので参考にして欲しい。 新５ＳとISO及びＨＡＣＣＰの相関 活動の目標・方法・結果 新５Ｓ活動 ISO9000/14000/18000及びHACCP取得・維持活動 活動の目標(同じ) 企業の体質改善と企業永続 企業の体質改善と企業永続 活動の直接目標 利益の確保・コストダウン Certification，Statusの取得及び維持 活動の方法 全社的、全員参加で活動・生産技術中心の活動 一部関係社員のみの活動・管理技術中心の活動 経費面から見て・・・ コストダウンの活動 コストアップの活動 活動の結果 利益増大(コストダウン)に寄与する 売上増大に寄与する ＊Certification：認証、Status：地位、身分及び資格 ４． 新５Ｓの進め方（一般的なステップのサンプル） 新５Ｓ運動は、次の７ステップで進めていく場合が一般的である。急がず、遅れず、全職場が歩調をあわせて、ステップ・バイ・ステップ進めること。 ステップ：１　５Ｓ推進組織をつくる ①運営 ＊トップから一般社員まで全員参加で進めること。 ＊事務局は専任者を置く。複数の兼任より１名の専任を。 ＊月２回は推進委員会を開催。 ②推進組織の役割 ＊推進本部・・・・・・５Ｓ推進の全般的指導を行う ＊推進委員会・・・運動の企画、運営の中心的役割をになう ＊事務局・・・・・・・・・５Ｓ教育、ＰＲ，推進の為の事務一切を引き受ける ③推進方針 ＊トップが率先垂範する ＊各職場の独自のアイデアを尊重する ＊決してあせらず、着実に進める ステップ：２　５Ｓ運動開始宣言 ＊全員を１ヶ所に集めて宣言する ＊社長自ら整理・整頓・清掃を開始します ＊社内ＰＲとして、５Ｓニュース・第一号を発行する ステップ：３　全社一斉大清掃 ＊丸一日かけて、工場のすみずみまで大掃除を行う。 ＊５Ｓ運動開始宣伝と同時にやれば効果も大きい。 ＊タイミングを外さないことがポイントである。 ステップ：４　全社一斉整理の実施 ＊１ヶ月の間で３―４日（週１日でも可）、時間を決めて実施する。 ＊まず、職場リーダーを中心にして、全員で要らないものを決め、処分する。 ＊高価な物、責任不明な物、全社的なもの，判断が難しいものは推進委員が責任を持って決定、処分する。 ＊全職場一斉に実施することがポイントである。 ステップ：５　職場グループによる５Ｓ改善活動の実施 ①改善項目をリストアップし、優先順位を付けて実行 ＊改善項目は、特に汚れているところ、整理・整頓すると便利になるところを取り上げる ＊６ヶ月を１活動期間とします ②職場１０分間発表 ＊（出来れば）トップと推進委員が職場に出向き、ここで改善報告。 ＊特に見せたい目玉改善を重点に。 ＊職場（現場）でみながらやるのがポイントである。 ③目で見る職場ルールの作成 ＊全社的に統一するものは、推進委員が作成 ＊各職場ごとの独創性に期待！ ＊事務局は、他の職場がマネ出来るように掲示する。 ステップ：６　５Ｓ職場診断 ＊１年に１回、トップと推進委員が巡回し職場の評価をする。評価は・・・・ ・組織的な運営が出来ているか（ミーチィング・役割分担など上手くいっているか） ・実際の職場の５Ｓはどうか（５Ｓチェックシートの活用・サンプル参照） ・職場の活性度はどうか（ミーチィングでの発言、参加度合いなど） 以上の三点から行う。 ＊優れている職場は全員の前で表彰する。 ステップ：７　ステップ５－６の繰り返し ＊１サイクルまわったら、ここから先はただ、ただ繰り返すのみ ＊どこまで回せるかで差が出てくる。 [この記事を知人・友人に紹介する]　[目次へ]　[このページのトップへ]