ワンポイントアドバイス 仕事は、すでに仕事を抱えている者に分配される。 （分配の鉄則）

レポート ■ 中国企業で多発するストライキ　と　ローコスト自動化の推奨 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 技術士・中田賢治 ■ 付加価値は企業の社会に対する貢献度のバロメーター・生産を示す指標 ■ リコール問題について考える ■ 書は知識の泉・目から鱗（うろこ）が落ちた ■ 売れる新商品開発の一方式（重要10項目提案） ■ 「故障ゼロ達成の改善ポイント」 ■ 道徳教育と教育勅語について ■ 超高品質の時代　（ＰＰＭからＰＰＢへ） ■ PPM時代の信頼性とリコール問題 ■ イグアスコーヒー社（ブラジル）の桜について ■ 「躾が第一で進める５Ｓ運動」 ■ 日本の自動車工業の創成期に関与して ■ ＰＰＭからＰＰＢへ （超高品質の時代） ■ ゴミ無し汚れ無し(清掃・点検)の目的と効果 ■ 新商品開発の進め方指南 ■ 桜咲く・・・の報告が届いた ■ 今、何故また５S運動なのか（５Sと改善） ■ 工業移住者協会（ブラジル）機関紙「なかま」への寄稿 ■ 企業の生き残りを左右する情報 ■ 急進する中国自動車産業(中国問題レポートNo.3) ■ 中国の製鉄産業の現状(中国問題レポートＮｏ．２） ■ 中国の環境汚染問題を考える(中国問題レポートNo.1) ■ 日米自動車工業の創成期に学ぶ ■ 経営改善指南（こうすれば利益がでる） ■ 日産　売上高、利益とも最高 ■ 先入観排除の具体的方法 ■ 製造業の新しい芽　新５S運動　　 ■ 技術革新・最先端技術と翻訳、語学産業 ■ 中南米に於ける新５Ｓ運動の現状 ■ 日本青年会議所及び大学生への講演サービス ■ CARLOS GHOSN(カルロス・ゴーン)の日産改革(中田技術士報告） ■ 安いコストで完全に殺菌・滅菌する・・・ PURESTER・微酸性電解水製造機とはなにか？ ■ PURESTER・微酸性電解水製造機(補足） ■ 経営･技術コンサルタントの選び方 「コンサルタントとは顧客から数字を聞いて,それをつき返す不思議な人である」（マグドナルドの法則） ■ ODA改革（技術援助）のための一提言 「技術移転は人質移転」中田語録　 ■ 「故障ロス５つの改善ポイント」（設備投資を合理的に行う為に） ■ イグアスコーヒー社・Forbesの2003年ブラジル優良200社（NO.25位）の栄誉に！ （2000年にはEXAME（経済誌）「ブラジル優良企業100社」に選ばれる） ■ 経営・技術コンサルタントの地球表裏情報（NO.2) 「日本・ブラジル、子供の躾について考える」 ■ 経営・技術コンサルタントの地球表裏情報(NO.1) 「糸の切れた凧が無事戻ってきた」 ■ PURESTER・微酸性電解水を知っていますか？ ■ 元気・知恵、出せ！頑張れ！中小企業 ■ ISO 9000 と　経営改善（新） ■ コンカレント・エンジニアリング（Concurrent Enginnring）NO.1 ■ 開発に係わる人財(人材）育成 ■ 若き設計者に期待する（キーワードは「素直」） ■ ブラジルでの経営･技術改善（社長向き読み物） ■ 不況時の設備投資の有り方(設計担当者必読） ■ 教育勅語（きょういくちょくご）について考える（親孝行・躾がすべての基本） ■ 生産活動における理論と実践 ■ フランクリンの経験則 目次へ

■　 経営改善指南（こうすれば利益がでる） こうすれば利益がでる 最近、企業の経営理念として普遍的なものは次の３項目である。 （１）適正に利益を出す（経済性の実現） （２）社会に報恩、還元する（社会性の実現） （３）人を育てる（人間性の実現） 普遍的ということは、これらを誰が見ても納得、共感するという意味であり、この3項目の理念に反対する人は少ないと考える。 現実には、利益を出せずに苦慮している企業が多く、主題「こうすれば利益が出る」は該当企業の参考になるだろう。 企業は、その規模の大小に関係なく、社会に貢献し、適当な利益を出し続ける責務があるし、出し続けなければ永続できない。 周知のように、売上高、経費（固定費、変動費）および利益の関係は次式で表わされる。 売上高＝経費＋利益 式を見れば明確のように、利益を大きくするには、売上高を増やすか、経費を少なくするかふたつにひとつである。この場合、利益を出すことと経費（コスト）ダウンすることは同意であると気づいてほしいのである。 さて、コストダウンの着眼点は人間と設備である。この両者をムダなく（効率的に）活用しているか否かによって利益の大小が決まるといっても過言ではない。私の経験では、各種製造業、土木建設業、輸送業、ホテルおよびカード発行などのサービス業、航空業等々ほとんどの企業に対し当てはまる。しかし、商社、スーパーマーケットおよび銀行などについては情報および経験不足である。 初めは、人間の効率的活用である。人間は設備と違い感情の動物である。この効率をはかるバロメーターとして労働生産性がある。まず生産性とは何か。それ自体の原理はきわめて簡単である。 生産性＝産出（アウトプット）／投入（インプット） 言葉で定義すれば 「生産性とは生産物を生産諸要素の一つで割った商である」（ヨーロッパ経済協力機構）「生産性とは生産要素の有効利用の度合いである」（ヨーロッパ生産性本部）要するに「使ったものに対し、得られた成果はどのくらいか」ということである。生産要素というのは、労働力、資金、設備、原材料、土地など品物やサービスを生み出すために使われるもののことである。従って、労働生産性は次の式になる。 労働生産性＝生産量／労働量 この式で労働生産性を大にしようとすれば同じ人数で生産量を増やすか、生産量が同じで人数を減らすかのどちらかである。 最近のものづくりは設備依存型であり、人間を効率的に活用するには、単にヤル気、動機付け、モチベーションのような精神面の問題だけではなく、成果の公正な分配、労働環境、安全面などの問題を避けて通れない。 加えて、設備の効率的活用は人間のそれと完全にリンクしており、この両者を同時に扱わないとコストダウンにならない。 簡単な話が、人件費が多くなった（コストの中で占める比率が）ので機械化を計ったのに、装置が高価のため減価償却費が増加し、かえってコスト高になってしまった。 土建会社で100台のダンプカーに２人の運転手（24時間稼動）、つまり200人の運転手が働いている。ダンプカーの稼働率を15％改善したところ、15台必要なくなり30人の運転手も必要なくなった。現実には、今の工事現場の生産性が15％アップという結果のみであったが、次の別の現場では15台分の投資と30人分の人件費が節約されるので大幅なコストダウンになっている。 人件費と設備費のリンクしている件は理解したとして、私のようなコンサルタントに、コストダウン(利益増大)の相談がある場合そのほとんどが、設備を入れ、人間を採用した後、どうも儲からない。どうすれば儲かるだろうかというケースである。 このような相談は経営コンサルタント泣かせである。何故なら腕（活動の成果）の見せ場が少なく、顧客に喜んでもらえないことが多いからである。 以下その理由を簡単に述べる。先述のように儲からない、利益が出ないという結果になっている原因は売上高より経費が多いことである。一般的考えとして企業の売上げと儲けは直線的に変化するため「当社の粗利は売上げの00％です」と表現する場合が多い。この考え方からすれば売上げを2倍にすれば利益も2倍になるのは事実である。伯国の様々な業種の社長に会うと「売上げを増やせば儲かる」と考えていることがよくわかる。 その結果として設備投資をして減価償却費を増やし、人を採用して人件費を増やし、この両者の合計が売上げより多くなる。つまり赤字体質の企業になってしまうのである。 そこで、為替の急変のような外部要因が見当たらないのに利益減少、赤字になった、なかなか儲けが出ないということになったら勝手に投資したり、人員増をせずに経営コンサルタントに即相談することを奨めたい。但し次のことに要注意である。米国で注目され、ベストセラーにもなっている「マーフィの法則」の中に面白い経験則が載っている。「経営コンサルタントとは顧客から色々な数字を聞いて、整理し、それをつき返す不思議な人である」 また、為替が急変して、利益が減り始めたら｢外部要因だから御手上げだ！｣と考えずに、「社内のどこにムダが隠れているか」と考え、ムダ取りに徹する事である。「１０％のコストダウンは、売上２倍に相当する利益を生む」のであり、日産自動車を生き返らせた、カルロス・ゴーンも、この手法である。景気の良い企業、売上を増やせる企業でも、トヨタ自動車のように、JIT（ジット、トヨタカンバン方式）という、ムダ取り手法を駆使してコストを下げ、利益を上げているのである。 すべてこの世の中、因果関係（原因結果の法則）で成立している。結果をいかにきれいな棒グラフ、円グラフ、線グラフ、一覧表および説明したとて、原因を改良しない限り赤字は消えない。儲けにならないのである。 以下、赤字解消、利益増大の方法の一例を示してみよう。 （１）企業診断実施 &&##35;8226; 経費一覧表によりパレート図作成、改善順位を決める。 &&##35;8226; 製造工場、作業現場（土建業など）に出て設備の稼働率、不良率、労働生産性などを調査、診断。 &&##35;8226; ネック工程の分析、調査。 生産ラインの中で、ライン全体の生産能力を決める工程であり、もっともサイクルタイムの長い工程や、段取替えに時間がかかり、流れが阻害されている工程。 &&##35;8226; 設備の配置、物の流れの調査。 （２）改善計画の作成 &&##35;8226; 長期計画、TQM、TPM、５Sなど &&##35;8226; 短期計画、改善順位により即明日から実行。 （３）改善活動の数値化 &&##35;8226; ベンチマークの変化を月毎、年毎に見て軌道修正、フィードバックを行う。設備稼動率、故障発生件数、設備停止合計時間、材料利用率、不良発生件数、手直し発生件数、労災発生件数（安全）、電力使用料金などコストに関係する項目をチェックする。 流れ作業で物づくりをする企業の場合、生産ラインの中でネックになっている、サイクルタイムの長い工程で月の生産高が決っているこの流れを阻害している原因を排除すれば多大の投資をせずに生産性を向上し、売上高を増加させることができる。 受注増で設備能力不足、投資必要の問題が発生したら、現有設備の稼動率を再チェックする。古い設備ほど故障停止、段取時間が多い。事後保全、予防保全のため稼動率が低いはずである。また品質不良の問題も発生する。 この傾向が見えたら、早めにレトロフィチング(retrofitting)を実施し、寿命延長をはかる。少ない予算で改造するため、減価償却が終了しているなら、改造以降の設備コストはゼロに近いため利益は急増する。 設備台数の多い企業ではローコスト自動化、簡易自動化によって設備の多台持ちによって省人化したり、多能工の養成で対応する。 結局、できるだけ金をかけずに設備を自動化し、設備投資、人員増を押え、労働生産性、設備生産性を向上させることである。 新しい時代のコストダウン活動は管理技術と生産技術をバランスよく活用することで成果を上げ、利益増大になるといえよう。 ※多台持ち、多能工：1人数台担当、多能職工 ※レトロフィチング：古い設備を改造し、能率の良い、精度のよいものにすること。 [この記事を知人・友人に紹介する]　[目次へ]　[このページのトップへ]